Hắn quay vào phòng, mở sổ điều phối mới. Ở trang đầu tiên, hắn viết ba dòng, nét chữ không lớn nhưng rõ ràng: Đã có trong tay. Đã được phân bổ, chưa thể giao. Dự kiến sẽ đến. Ba dòng ấy không làm số vật tư tăng lên. Chúng cũng không khiến những chiếc thuyền đang sửa lập tức ra khơi. Nhưng từ đây trở đi, ít nhất sẽ khó có ai nhầm lẫn giữa thứ đang nằm trong kho và thứ mới chỉ tồn tại trong một lời hứa. Với Nùng Bàn Ơn, đó là điểm bắt đầu của mọi kế hoạch có thể thực hiện được.
Ở một xưởng sản xuất pháp bảo phục vụ quân tiên phong của Bách Việt, tiếng búa gõ vào kim loại vang lên liên tục, lúc dồn dập, lúc thưa dần theo nhịp làm việc của từng tổ. Trên những giá đỡ chạy dọc hai bên gian nhà, các pháp khí bán thành phẩm xếp thành từng hàng. Một số đã xong phần tạo hình, chờ chuyển sang công đoạn tiếp theo. Một số đang được kiểm tra. Số còn lại nằm trong những khay đánh dấu riêng, trên thẻ treo ghi rõ nguyên nhân chưa thể đưa đi. Ở cuối gian xưởng, một người đàn ông trung niên đứng trước bàn điều phối, chăm chú xem bảng tổng hợp vừa được đưa đến. Tên hắn là Lương Tấn, người phụ trách một trong những hệ thống sản xuất pháp bảo của quân tiên phong Bách Việt.
Hắn đã làm công việc này đủ lâu để biết rằng một xưởng lớn không thể vận hành chỉ bằng cách tập hợp thật nhiều thợ giỏi. Mỗi người có sở trường riêng, mỗi công đoạn có yêu cầu riêng, và một sản phẩm hoàn chỉnh chỉ ra đời khi tất cả những phần việc ấy khớp được với nhau. Bởi thế, hệ thống dưới quyền hắn không được dựng nên trong một sớm một chiều. Những năm đầu, phần lớn pháp khí do từng nhóm thợ phụ trách từ đầu đến cuối. Cách làm ấy có ưu điểm là linh hoạt: người thợ hiểu rõ sản phẩm mình chế tạo và tự xử lý được nhiều vấn đề phát sinh. Nhưng khi nhu cầu tăng lên, số sản phẩm một nhóm hoàn thành được mỗi kỳ trở thành giới hạn. Sau nhiều lần thử nghiệm, các xưởng bắt đầu chia công việc theo từng công đoạn. Người chuyên xử lý nguyên liệu không cần kiêm việc tạo hình; người kiểm tra kết cấu không phải tự tay chế tạo toàn bộ sản phẩm; những bộ phận dùng chung được sản xuất theo quy cách thống nhất. Cách tổ chức ấy giúp tăng sản lượng, giảm thời gian chờ thợ có chuyên môn cao, và tạo điều kiện cho người mới được đào tạo tham gia vào những phần việc phù hợp. Nhưng nó cũng đòi hỏi một thứ mà cách làm cũ không cần ở mức độ tương tự: sự phối hợp chính xác giữa các công đoạn. Một người thợ giỏi nhận ra vấn đề ngay khi cầm sản phẩm trên tay. Một dây chuyền lớn thì không thể dựa vào việc ai cũng tự biết những gì đang diễn ra ở nơi khác.
Lương Tấn đặt bảng tổng hợp xuống, cầm lấy một thẻ sản phẩm. Đây là lô pháp khí vừa được chuyển về khu kiểm tra cuối cùng. Theo kế hoạch, chúng phải được xác nhận trước khi sang bộ phận đóng kiện. Nhưng hai ngày gần đây, số sản phẩm phải đưa trở lại công đoạn trước đã tăng lên. Không phải toàn bộ lô hàng đều có vấn đề. Phần lớn vẫn đạt yêu cầu, và chính điều đó khiến việc tìm nguyên nhân khó hơn. Nếu cả lô đều hỏng, người ta có thể bắt đầu từ nguyên liệu hoặc một công đoạn chung. Nếu lỗi chỉ xuất hiện ở vài sản phẩm, nguyên nhân có thể nằm ở một nhóm thao tác, một đợt vật liệu, một lần điều chỉnh thiết bị, hoặc ở sự khác biệt nhỏ trong quá trình chuyển giao. Hắn nhìn thẻ sản phẩm, rồi nhìn bảng ghi nhận phía sau.
“Đưa ta xem sổ của công đoạn trước.”
Người thư lại đứng bên lập tức lấy sổ. “Lô này đã qua kiểm tra ở công đoạn tạo hình và được chuyển sang khu hoàn thiện. Một số sản phẩm phải quay lại vì kết quả kiểm tra cuối không khớp với ghi nhận ban đầu.”
“Không khớp ở điểm nào?”
“Có sản phẩm cần điều chỉnh lại. Có sản phẩm phải kiểm tra thêm. Một số trường hợp chưa xác định được nguyên nhân ngay, nên được tách riêng để tránh ảnh hưởng đến các sản phẩm khác.”
“Những trường hợp ấy có cùng một dấu hiệu không?”
“Chưa thấy dấu hiệu nào đủ rõ để kết luận.”
Lương Tấn gật đầu. “Vậy đừng gom chúng thành một loại lỗi. Ghi rõ từng trường hợp.”
Hắn đặt thẻ sản phẩm trở lại bàn. Vấn đề này cần được tìm hiểu, nhưng không thể vì muốn có một nguyên nhân thật nhanh mà ép những hiện tượng khác nhau vào cùng một kết luận.
Buổi kiểm tra đầu tiên diễn ra ở khu hoàn thiện. Các thợ ở đây đã quen làm việc dưới áp lực thời hạn. Mỗi khi một lô hàng đến, họ phải kiểm tra tình trạng bàn giao, đối chiếu dấu xác nhận của công đoạn trước, rồi mới bắt đầu phần việc của mình. Một thợ cả đang cúi người trước bàn kiểm tra, dùng dụng cụ chuyên dụng rà soát một sản phẩm. Thấy Lương Tấn đến, ông đặt dụng cụ xuống, chào một tiếng rồi tiếp tục giải thích tình hình.
“Lô này không phải toàn bộ đều có vấn đề. Phần lớn kiểm tra bình thường. Nhưng cứ cách một lúc lại có một sản phẩm cần xem xét thêm.”
“Có phải gần đây công đoạn trước đổi cách làm không?”
“Ta chưa thấy thay đổi lớn. Dụng cụ vẫn vậy, người phụ trách vẫn vậy. Nhưng số lượng chuyển đến tăng lên, thời gian giữa các đợt cũng không đều như trước.”
Lương Tấn nhìn sang dãy khay chờ xử lý. “Các ngươi phải chờ hàng theo từng đợt?”
“Đúng. Có lúc hàng đến dồn dập, chúng ta phải ưu tiên kiểm tra những sản phẩm đã đủ giấy tờ. Có lúc lại thiếu vài kiện, cả nhóm phải chuyển sang việc khác rồi quay lại khi hàng đến.”
“Còn những sản phẩm phải kiểm tra lại?”
“Chúng ta ghi rõ lý do rồi chuyển về nơi có thể xử lý. Nhưng đôi khi thông tin ban đầu chưa đủ, người nhận phải kiểm tra lại từ đầu.”
Lương Tấn không hỏi tiếp ngay. Hắn yêu cầu người phụ trách lấy sổ ghi nhận ba ngày gần nhất, rồi đứng tại chỗ xem cách các thợ nhận hàng và bàn giao kết quả. Những gì hắn thấy không giống một xưởng đang mất kiểm soát. Người thợ làm đúng quy trình, sổ sách có ghi chép, sản phẩm chưa đạt đều được tách riêng. Không ai tùy tiện bỏ qua bước kiểm tra chỉ để tăng số lượng hoàn thành. Tuy nhiên, khi một sản phẩm bị đưa trở lại công đoạn trước, nhóm tiếp nhận không phải lúc nào cũng có đủ thông tin để biết chính xác cần xem lại điều gì. Có trường hợp phải kiểm tra thêm một lần mới xác định được vấn đề. Cũng có trường hợp sản phẩm đã được điều chỉnh nhưng người kiểm tra sau đó vẫn phải đối chiếu lại kết quả. Mỗi lần kiểm tra riêng lẻ đều có lý do của nó. Nhưng khi số sản phẩm tăng lên, những lần kiểm tra bổ sung ấy bắt đầu chiếm một phần thời gian đáng kể.
“Trước đây tình trạng này có thường xuyên không?” Lương Tấn hỏi.
Thợ cả suy nghĩ một lát. “Vẫn có, nhưng ít hơn. Khi lượng hàng chưa nhiều, chúng ta có thể dành thời gian hỏi trực tiếp người ở công đoạn trước. Có điều gì chưa rõ, gọi một tiếng là biết ngay.”
“Còn bây giờ?”
“Bây giờ ai cũng có việc. Muốn hỏi cũng phải chờ.”
Lương Tấn nhìn sang gian xưởng bên cạnh. Tiếng búa vẫn vang đều. Một nhóm thợ đang xử lý nguyên liệu, nhóm khác phụ trách tạo hình. Những người làm việc ở đây không hề ngồi chờ hay thiếu việc. Ngược lại, họ đang cố hoàn thành phần việc của mình nhanh nhất có thể. Có lẽ chính vì thế, rất ít người có thời gian dừng lại để nhìn toàn bộ quá trình.
Lương Tấn không vội ra lệnh thay đổi quy trình. Trước hết, hắn cho người tập hợp số liệu của các công đoạn trong cùng một khoảng thời gian: sản phẩm được chuyển đến khi nào, hoàn thành lúc nào, có bao nhiêu trường hợp phải kiểm tra bổ sung, bao nhiêu trường hợp bị trả về xử lý, và mỗi lần như vậy mất thêm bao lâu. Hắn yêu cầu giữ nguyên cách ghi chép hiện có, chỉ bổ sung những thông tin còn thiếu. Không ai được tự ý sửa kết quả cũ cho đẹp báo cáo, cũng không được tính một sản phẩm đang chờ xử lý như sản phẩm đã hoàn thành. Việc này khiến người phụ trách sổ sách phải làm thêm không ít. Nhưng sau vài ngày, những bảng ghi chép mới bắt đầu cho thấy các khoảng thời gian trước đây ít được chú ý. Có những đợt sản phẩm xong rất nhanh ở công đoạn đầu, nhưng phải chờ khá lâu mới được tiếp nhận ở công đoạn kế tiếp. Có những đợt chuyển hàng diễn ra thuận lợi, song một số sản phẩm lại mất thêm thời gian vì thông tin bàn giao chưa đủ. Những trường hợp phải kiểm tra bổ sung không xuất hiện đều đặn ở mọi lô, cũng không tập trung hoàn toàn vào một nhóm thợ cụ thể.
Lương Tấn xem các bảng ghi chép trong phòng điều phối đến tận tối. Một người phụ trách công đoạn ngồi đối diện hắn, vẻ mặt có chút sốt ruột.
“Có phải ngài cho rằng nhóm chúng tôi làm không tốt?”
“Ta chưa kết luận như vậy.”
“Nhưng nếu cứ thống kê những lần kiểm tra lại, cuối cùng cũng sẽ có người bị quy trách nhiệm.”
Lương Tấn ngẩng đầu. “Thống kê để tìm nguyên nhân, không phải để tìm người chịu tội. Nếu công đoạn của ngươi làm sai, chúng ta phải biết sai ở đâu. Nếu công đoạn của ngươi làm đúng mà hàng vẫn phải quay lại, chúng ta cũng phải biết vì sao. Không thể chỉ nhìn số lần bị trả về rồi kết luận ai làm việc kém.”
Người kia im lặng.
Lương Tấn hiểu sự lo lắng ấy. Trong một hệ thống nhiều cấp quản lý, một con số không tốt rất dễ bị tách khỏi hoàn cảnh ban đầu. Người phụ trách có thể bị đánh giá theo số sản phẩm hoàn thành, số sản phẩm bị trả về hay thời gian xử lý, trong khi những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả lại nằm ngoài quyền kiểm soát của họ. Nếu ai cũng tin rằng ghi nhận vấn đề sẽ khiến mình chịu thiệt, họ sẽ có xu hướng che giấu những sai lệch nhỏ, hoặc tự giải quyết riêng mà không báo lên. Đó là điều hắn không muốn xảy ra. Hắn cho người thông báo với các tổ rằng đợt rà soát này không thay đổi tiêu chuẩn chất lượng và cũng không miễn trách nhiệm cho bất kỳ ai. Những sai sót thực sự vẫn phải được xử lý. Nhưng việc ghi nhận trung thực các trường hợp chưa rõ nguyên nhân là yêu cầu bắt buộc, không phải bằng chứng cho thấy người ghi chép đã làm việc kém.
Sau khi thông báo được truyền xuống, số liệu bắt đầu đầy đủ hơn. Cũng nhờ vậy, một điều khác dần lộ ra: phần lớn sản phẩm vẫn đạt tiêu chuẩn, nhưng thời gian để một sản phẩm đi từ trạng thái hoàn thành ở công đoạn này sang trạng thái được xác nhận ở công đoạn kế tiếp đang biến động nhiều hơn trước. Điều đó chưa chứng minh nguyên nhân nằm ở khâu bàn giao. Nó chỉ cho thấy cần xem xét cả quá trình, thay vì chỉ nhìn vào nơi phát hiện vấn đề cuối cùng. Lương Tấn ghi nhận định ấy vào hồ sơ. Hắn chưa có lời giải. Nhưng ít nhất, hắn đã biết phải tìm thêm ở đâu.
Áp lực từ bên ngoài cũng không cho phép xưởng dừng lại quá lâu. Mỗi ngày, bộ phận điều phối đều nhận được cập nhật về nhu cầu vật tư từ các kho và đơn vị tiếp nhận. Có những yêu cầu đã xác nhận đầy đủ, có những yêu cầu còn chờ thống nhất số lượng, cũng có những đơn hàng mới chỉ được dự kiến trong kế hoạch sắp tới. Không phải con số nào cũng lập tức biến thành mệnh lệnh sản xuất. Nhưng tổng nhu cầu đang tăng, và các xưởng phải chuẩn bị cho khả năng lượng hàng được yêu cầu cao hơn mức thông thường.
Một buổi sáng, Lương Tấn được gọi đến phòng họp của bộ phận quản lý. Trên bàn là bảng sản lượng của nhiều xưởng, kèm ghi chú về vật liệu, thời gian hoàn thành và số sản phẩm phải xử lý bổ sung. Người chủ trì cuộc họp không yêu cầu họ tăng sản lượng bằng mọi giá. Ông muốn biết những xưởng nào có thể nhận thêm việc, những nơi nào đang gặp giới hạn, và cần bổ sung điều kiện gì để mở rộng công suất. Đến lượt mình, Lương Tấn trình bày tình hình.
“Xưởng của chúng tôi vẫn có thể tăng sản lượng ở một số công đoạn. Tuy nhiên, nếu tăng đồng đều tất cả các khâu mà không xử lý thời gian chờ và kiểm tra bổ sung, số sản phẩm hoàn thành thực tế có thể không tăng tương ứng.”
Một người ngồi bên kia bàn hỏi: “Ngươi cho rằng dây chuyền hiện tại có vấn đề?”
“Tôi cho rằng có những điểm cần rà soát thêm. Hiện chưa đủ dữ liệu để xác định một nguyên nhân duy nhất.”
“Có phải thợ mới chưa theo kịp?”
“Chưa có bằng chứng cho thấy đó là nguyên nhân chính. Những người mới đều làm theo phạm vi công việc được giao, và phần lớn sản phẩm vẫn đạt yêu cầu. Chúng ta cần phân biệt giữa lỗi thao tác, thời gian chờ và thời gian phát sinh do phải kiểm tra bổ sung.”
Người chủ trì gật đầu, yêu cầu Lương Tấn tiếp tục điều tra nhưng không để việc rà soát làm gián đoạn các lô hàng đã có lịch giao. Đó là yêu cầu hợp lý, nhưng cũng đặt ra một giới hạn rõ ràng. Xưởng không thể đóng toàn bộ dây chuyền để nghiên cứu. Họ phải vừa sản xuất vừa tìm hiểu vấn đề, nghĩa là bất kỳ thử nghiệm nào sau này cũng phải được giới hạn trong một phạm vi có thể kiểm soát.
Khi cuộc họp kết thúc, Lương Tấn mang hồ sơ trở về xưởng. Hắn không thấy nhẹ nhõm hơn. Nhưng hắn cũng không thấy mình bị ép phải đưa ra một lời giải khi chưa đủ căn cứ. Điều quan trọng lúc này là tìm được một vấn đề đủ cụ thể để kiểm tra, thay vì đưa ra hàng loạt thay đổi lớn rồi hy vọng mọi thứ sẽ tốt lên.
Cuối ngày, Lương Tấn đi qua khu lưu trữ hồ sơ. Ở đây, những bản thiết kế cũ, sổ ghi chép thử nghiệm và các quy trình đã được sửa đổi qua nhiều năm được bảo quản theo từng nhóm. Một số tài liệu đã cũ đến mức nét mực nhạt đi, nhưng vẫn được giữ lại vì có thể giúp người sau hiểu vì sao một tiêu chuẩn được đặt ra, hoặc vì sao một cách làm từng được thử rồi bị loại bỏ. Hắn lấy ra một tập hồ sơ về quá trình phân chia công đoạn của dây chuyền hiện tại. Những trang đầu ghi lại thời kỳ các nhóm thợ còn tự đảm nhiệm phần lớn quá trình chế tạo. Những trang sau là các lần thay đổi cách tổ chức, bổ sung dụng cụ, điều chỉnh quy cách bàn giao và xây dựng hệ thống kiểm tra. Mỗi cải tiến đều xuất phát từ một vấn đề cụ thể đã xuất hiện trong thực tế. Không bước nào biến xưởng thành một hệ thống hoàn hảo. Nhưng qua nhiều năm, từng thay đổi nhỏ đã giúp bớt những việc không cần thiết, tận dụng tốt hơn tay nghề của thợ và tạo ra sản lượng ổn định hơn.
Lương Tấn lật đến phần ghi chú về các công đoạn trung gian. Hắn dừng lại ở đó một lúc. Một quy trình được thiết kế để vận hành với lượng hàng nhất định không nhất thiết hoạt động hiệu quả như cũ khi lượng hàng tăng lên. Nhưng cũng không thể vì vậy mà cho rằng mọi quy trình cũ đều sai. Có những giới hạn vốn đã được tính đến từ trước; có những giới hạn chỉ xuất hiện khi nhiều yếu tố thay đổi cùng lúc. Muốn sửa một hệ thống đã vận hành nhiều năm, người ta phải hiểu vì sao nó được xây dựng như hiện tại. Nếu chỉ thấy một khâu đang chậm rồi ép khâu đó làm nhanh hơn, áp lực có thể bị đẩy sang nơi khác. Nếu bỏ một bước kiểm tra chỉ để giảm thời gian chờ, những sai sót trước đây được phát hiện kịp thời có thể lọt qua. Nếu tăng lượng hàng chuyển giữa các công đoạn mà không điều chỉnh cách tiếp nhận, một chỗ ùn tắc có thể biến thành nhiều chỗ ùn tắc.